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台達憑什麼搭上AI順風車？新事業為何十拿九穩？大量併購的盤算是⋯簡立峰、李吉仁QA拆解
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短短1年，台達電市值躍居台股前段班。這家過去以電源供應器聞名的老牌電子廠，究竟做對了什麼？能在AI浪潮中被市場重新定價？答案藏在一場長達數十年的布局裡。
Google台灣前董事總經理，也是台灣Google第一位員工，現任行政院經濟發展委員會創新經濟顧問，長期投入人工智慧、搜尋技術與科技產業研究。
台灣大學國際企業學系名譽教授與知名企業策略大師，自2016年開始擔任台達獨立董事，長期研究策略管理、企業成長、組織轉型與併購。
簡立峰：它是台灣最成功運用國際人才的企業之一，不只把工廠搬到海外，而是在泰國、印度建立真正的自主研發能力。若跟台積電、聯發科、鴻海相比，台達電研發團隊中非台灣人才的比率是最高的。尤其泰國布局非常成功。台達電當年透過合資方式落地，取得當地社會與政府支持，讓泰達電成為泰國最具代表性的科技企業之一。這代表它海外布局的邏輯，從來不只是降低成本，而是把人才、研發與市場一起扎根。
簡立峰：因為資料中心業主非常需要整合廠商。傳統做電腦、做數位科技的人，對類比世界、電力系統不一定熟悉；但如今資料中心愈來愈複雜，從電網、UPS、儲能到機櫃供電與散熱，全部要一起運作。台達看到了這個機會，於是從一個零組件供應商，走向大型專案的系統整合商（solution provider）。它可以把自己沒有的部分發包出去再整合，有點像總承包商。這意味著更高的營收與利潤，但挑戰也更大。因為過去是做產品，現在卻像是顧問，必須懂客戶、懂專案，也要有全球服務能力。
李吉仁 ：恰恰相反，我認為台達電完全沒預料到這波AI需求會這麼猛烈。公司本益比超過50倍，反映市場對其成長前景抱持高度期待，這樣的估值恐怕連台達自己也始料未及。但為什麼AI一出現，台達立刻能接住，因為AI基礎設施所需要的東西，剛好就是台達這幾十年來一直在做的事。
台達最早從PC電源供應器起家。從桌電、筆電到消費性電子，它專做電力轉換，把外部電力轉換成設備所需的電壓，並做到高效率及安全。早期消費性電子重視價格，但AI資料中心耗電量太大，一點點電力轉換效率的差距，乘以整座資料中心的規模，就是極為可觀的成本。與其說是台達追上AI，不如說是AI的需求終於走到台達長期深耕的位置。
李吉仁 ：台達現在最煩惱的問題本身就說明了答案，它現在的問題不是需求會不會消失，而是產能跟不上、執行能力超過了自己原有的極限。這種「被需求追著跑」的狀態，跟以前的被動等訂單完全不同。更重要的是，AI這波需求讓台達在全球幾乎所有頂級科技廠面前都有正在進行中的項目，這些客戶關係和交付經驗的積累，是下一個週期的真正資產。
李吉仁 ：最重要的關鍵是台達把新事業發展變成一套管理機制。大約2010年至2013年期間 ，台達引進外商IBM的新事業發展制度，台達內部稱為新事業發展管理處（New Business Development，NBD）。它背後觀念很簡單，新事業不能用成熟事業的方法管理。成熟事業看營收、獲利、成本，新事業從零開始，如果每年都拿同樣的財務標準檢討，很快會被內部扼殺掉。因此新事業有不同的策略評估、KPI、人才與管理方式。台達大約花費2年建立這套制度，並沿用到今天。到2024年左右，台達大約3分之1營收，是由過去10多年NBD所創造的新業務貢獻，像現在台達8大事業群中，樓宇自動化、電動車解決方案，以及預計明年量產出貨的氫能源事業，都源自於新事業發展部門多年的孵化。
李吉仁 ：鄭平最重要的一個決定，是讓新事業有自己的錢，也有自己的時間。替NBD建立獨立資源。當時的概念是以營收的1至2％作為新事業發展資源，而這些錢不會因為沒賺錢，就在年度預算審查時被拿掉。這相當於讓新事業有一段可以「呼吸」的時間。但台達也不是成立一個創新實驗室，永遠跟本業分開。它後來建立出一套移轉機制：起初，新事業可由公司高層與NBD團隊孵化；等到有第一批客戶、第一筆營收，跨過一定門檻後，就必須找到既有事業群認領。
因為到了下一個階段，新事業需要工廠、產品經理、業務與供應鏈，這些資源都在既有事業群裡面。所以台達真正做得好的地方，是讓創新事業最後可以回到本業，不會變成跟公司核心組織完全斷裂的孤島。這也是很多大公司的創新部門最後無法成功的原因：創新做出來了，卻沒人接，或本業根本不願意認領。
李吉仁 ：因為當一家公司從零組件走向solution（解決方案），只靠自己原來的能力一定不夠。做零組件和做解決方案，是2個完全不同的世界。以前做電源零組件供應商，一個事業群可能只需要服務5個全球大客戶。客戶告訴你規格，你把技術做好、把產品交出去就可以。但進入做解決方案後，客戶可能變成5,000個，分散在30個國家。
今天客戶不是只買一個電源供應器，而是可能要求你處理儲能、樓宇控制、空調、照明、電力管理，甚至整套資料中心基礎設施。代表銷售方式、專案管理、人才與全球組織都必須改變。過去幾年，台達引進不少來自IBM、施耐德、Honeywell等公司的外部人才。這很重要，因為一群擅長ODM與零組件的工程師，不可能一夕之間就變解決方案銷售或大型專案顧問。
責任編輯：謝宗穎
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短短1年，台達電市值躍居台股前段班。這家過去以電源供應器聞名的老牌電子廠，究竟做對了什麼？能在AI浪潮中被市場重新定價？答案藏在一場長達數十年的布局裡。
Google台灣前董事總經理，也是台灣Google第一位員工，現任行政院經濟發展委員會創新經濟顧問，長期投入人工智慧、搜尋技術與科技產業研究。
台灣大學國際企業學系名譽教授與知名企業策略大師，自2016年開始擔任台達獨立董事，長期研究策略管理、企業成長、組織轉型與併購。
簡立峰：它是台灣最成功運用國際人才的企業之一，不只把工廠搬到海外，而是在泰國、印度建立真正的自主研發能力。若跟台積電、聯發科、鴻海相比，台達電研發團隊中非台灣人才的比率是最高的。尤其泰國布局非常成功。台達電當年透過合資方式落地，取得當地社會與政府支持，讓泰達電成為泰國最具代表性的科技企業之一。這代表它海外布局的邏輯，從來不只是降低成本，而是把人才、研發與市場一起扎根。
簡立峰：因為資料中心業主非常需要整合廠商。傳統做電腦、做數位科技的人，對類比世界、電力系統不一定熟悉；但如今資料中心愈來愈複雜，從電網、UPS、儲能到機櫃供電與散熱，全部要一起運作。台達看到了這個機會，於是從一個零組件供應商，走向大型專案的系統整合商（solution provider）。它可以把自己沒有的部分發包出去再整合，有點像總承包商。這意味著更高的營收與利潤，但挑戰也更大。因為過去是做產品，現在卻像是顧問，必須懂客戶、懂專案，也要有全球服務能力。
李吉仁 ：恰恰相反，我認為台達電完全沒預料到這波AI需求會這麼猛烈。公司本益比超過50倍，反映市場對其成長前景抱持高度期待，這樣的估值恐怕連台達自己也始料未及。但為什麼AI一出現，台達立刻能接住，因為AI基礎設施所需要的東西，剛好就是台達這幾十年來一直在做的事。
台達最早從PC電源供應器起家。從桌電、筆電到消費性電子，它專做電力轉換，把外部電力轉換成設備所需的電壓，並做到高效率及安全。早期消費性電子重視價格，但AI資料中心耗電量太大，一點點電力轉換效率的差距，乘以整座資料中心的規模，就是極為可觀的成本。與其說是台達追上AI，不如說是AI的需求終於走到台達長期深耕的位置。
李吉仁 ：台達現在最煩惱的問題本身就說明了答案，它現在的問題不是需求會不會消失，而是產能跟不上、執行能力超過了自己原有的極限。這種「被需求追著跑」的狀態，跟以前的被動等訂單完全不同。更重要的是，AI這波需求讓台達在全球幾乎所有頂級科技廠面前都有正在進行中的項目，這些客戶關係和交付經驗的積累，是下一個週期的真正資產。
李吉仁 ：最重要的關鍵是台達把新事業發展變成一套管理機制。大約2010年至2013年期間 ，台達引進外商IBM的新事業發展制度，台達內部稱為新事業發展管理處（New Business Development，NBD）。它背後觀念很簡單，新事業不能用成熟事業的方法管理。成熟事業看營收、獲利、成本，新事業從零開始，如果每年都拿同樣的財務標準檢討，很快會被內部扼殺掉。因此新事業有不同的策略評估、KPI、人才與管理方式。台達大約花費2年建立這套制度，並沿用到今天。到2024年左右，台達大約3分之1營收，是由過去10多年NBD所創造的新業務貢獻，像現在台達8大事業群中，樓宇自動化、電動車解決方案，以及預計明年量產出貨的氫能源事業，都源自於新事業發展部門多年的孵化。
李吉仁 ：鄭平最重要的一個決定，是讓新事業有自己的錢，也有自己的時間。替NBD建立獨立資源。當時的概念是以營收的1至2％作為新事業發展資源，而這些錢不會因為沒賺錢，就在年度預算審查時被拿掉。這相當於讓新事業有一段可以「呼吸」的時間。但台達也不是成立一個創新實驗室，永遠跟本業分開。它後來建立出一套移轉機制：起初，新事業可由公司高層與NBD團隊孵化；等到有第一批客戶、第一筆營收，跨過一定門檻後，就必須找到既有事業群認領。
因為到了下一個階段，新事業需要工廠、產品經理、業務與供應鏈，這些資源都在既有事業群裡面。所以台達真正做得好的地方，是讓創新事業最後可以回到本業，不會變成跟公司核心組織完全斷裂的孤島。這也是很多大公司的創新部門最後無法成功的原因：創新做出來了，卻沒人接，或本業根本不願意認領。
李吉仁 ：因為當一家公司從零組件走向solution（解決方案），只靠自己原來的能力一定不夠。做零組件和做解決方案，是2個完全不同的世界。以前做電源零組件供應商，一個事業群可能只需要服務5個全球大客戶。客戶告訴你規格，你把技術做好、把產品交出去就可以。但進入做解決方案後，客戶可能變成5,000個，分散在30個國家。
今天客戶不是只買一個電源供應器，而是可能要求你處理儲能、樓宇控制、空調、照明、電力管理，甚至整套資料中心基礎設施。代表銷售方式、專案管理、人才與全球組織都必須改變。過去幾年，台達引進不少來自IBM、施耐德、Honeywell等公司的外部人才。這很重要，因為一群擅長ODM與零組件的工程師，不可能一夕之間就變解決方案銷售或大型專案顧問。
責任編輯：謝宗穎
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